„Ez a 22-es csapdája” Interjú Kovács Lászlóval, a Pick Szeged Zrt. elnök-vezérigazgatójával

Az utóbbi két évben jelentősen átalakult a Pick-csoport. A Kovács Lászlóval, a Pick Szeged Zrt. elnök-vezérigazgatójával készült interjúból egyebek mellett kiderül az is, hogy kellő hatékonyság nélkül nem lehet jövőt tervezni, a nagyságnak pedig – amellett, hogy kötelez – megvan az ára.

– Beszéljünk egy kicsit a sertéságazatról: a piac alacsony sertésárak esetén a feldolgozóknak, magas áraknál pedig a termelőknek kedvez, kívülről legalábbis ez szűrhető le a vitákból…

– Inkább az az alapvető probléma, hogy eléggé szórt a minőségbeli szintkülönbség, a termelők és a feldolgozók között is. Vannak olyan termelőüzemek, ahol 240 forintért állítanak elő egy kilogramm sertéshúst, és vannak, amelyek 280 forintért. Amennyiben pedig valaki 300 forint feletti önköltséggel dolgozik, már régen be kellett volna zárnia a hizlaldáját. Ezen a szinten ugyanis sertéstartással már nem lenne szabad foglalkozni, mivel csak óriási pénzkidobást jelent. Egy ilyen hizlalda soha nem fog eredményt produkálni. Ezek a szintek nagymértékben befolyásolják a termelői stratégiákat. Ezért van az, hogy sosincs konszenzus, mert mindig másról beszélünk. Egy olyan sertéstartónak, aki 270 forintért állít elő egy kilogramm sertést, nyilván „semmi nem lesz elég” az árban, más kérdés, hogy nem is lesz soha versenyképes. Egy kilogrammonként 240–250 forintért sertést hizlaló gazdálkodóval azonban már lehet tervezni. Például megbeszélni, hogy milyen állományt érdemes beállítania, milyen genetikai tartalommal, milyen takarmányt használjon, milyen együttműködésben érdemes gondolkodni. Ő ugyanis olyan áron képes hosszú távon is előállítani sertést, amivel én, a feldolgozó is piacképes lehetek.

– A piac azonban általában a hizlalt sertések számával együtt változik…

– Az viszont – és ezzel reagálok is az első kérdésben megfogalmazott látszólagos helyzetre is – soha nem jó, hogyha nincs üzlet, túl sok a sertés, amikor viszont megy fel a sertés ára – és vele párhuzamosan a hús ára is emelkedik –, akkor árualap hiányában nincs mit levágnunk. Ilyenkor nem tudjuk kihasználni a kapacitásokat, nem tudunk profitot realizálni. Az alacsony sertésár a termelőnek sem jó, mi viszont ilyenkor nem tudjuk eladni a húst, vagy sok esetben csak veszteséggel. Amikor pedig üzletet lehetne kötni, egyszerűen nem tudunk, mert nincs elég disznó a piacon. Ez a dolog tehát nem működik. Ezért is volt kénytelen a Pick „saját” hizlalótelepeket igénybe venni és azokat maximálisan ki is használja. A fenti helyzet kényszerítette a céget arra, hogy olyan együttműködéseket alakítsunk ki, amelyek keretében közös finanszírozásban állítunk elő minőségi árualapot. Ettől az évtől kezdve már a társaság által feldolgozott sertések 75-80 százalékát állítjuk elő így – éves szinten 350-400 ezret –, ezzel védjük ki az említett hullámvölgyeket a piacon. Lehet, hogy alacsony sertésár esetén így valamennyit veszítünk, de biztosan nyerni fogunk, amikor az árak elindulnak felfelé.

– A fennmaradó mintegy 20-25 százalék árualapot honnét szerzik be?

– Gyakorlatilag Magyarországról, piaci viszonyok között próbáljuk beszerezni, ha itt nem kapunk, nem több, mint 1-2 százalék az, amit külföldről vásárolunk.

– A Pick ma Csányi Sándor OTP-vezér érdekeltségei közé tartozik. A Leisztinger Tamás befektető nevéhez fűzhető korábbi tulajdonosi időkben voltak már a cégnek saját sertéstelepei, ezektől azonban utóbb megvált. Hol működnek az imént említett, közösen működtetett telepek?

– Most több van, mint korábban. Együttműködünk a szintén új tulajdonossal dolgozó egykori Pick-telepekkel, van közösen működtetett telep Bácsalmáson, Szeged környékén is, zömük azonban sajnos a Dunántúlon, Ács, Bábolna környékén van. Említhetem Dalmandot és Bólyt, illetve a Fiorács Kft.-t, amely egymaga 140 ezer sertést állít elő egy évben. Ezek a telepek úgy „adódtak”, hogy a Pick és a Délhús összeolvadásával a sertésvágást korábban végző Délhússal kapcsolatban álló hizlalóüzemek automatikusan „átkerültek” a Pickhez, miután egy tulajdonosa volt a két társaságnak, illetve van összeolvadásuk után az egyesült cégnek, a Pick Szeged Zrt.-nek. Nyilvánvaló persze, hogy ezekkel a telepekkel az együttműködést a szükséges mértékben koordinálni kell.

– A hizlaldákkal az imént említett együttműködés nyilván már 2006-ban megkezdődött, de ha már egyesülés: a Délhús Zrt. és a Pick Zrt. tavaly december elején olvadt össze a 4 milliárd forint jegyzett tőkéjű Pick Szeged Zrt.-vé, a közös tulajdonosi háttér következtében. Hogyan zárták a múlt évet?

– Az említett folyamatok már a második félévben elindultak. Tavaly az értékesített mennyiséget tekintve jelentős növekedést sikerült elérnünk – főleg a Picknél az exportban, a német piacon 35-40 százalékkal a szárazáru-készítmények kapcsán. Ezzel gyakorlatilag sikerült visszaszerezni elveszített piacainkat. Jelentős előrelépés történt a cseh, a svéd és az orosz piacon is. A húsértékesítés terén azonban – miután kicsi volt az árualap – az értékesített volumenre vonatkozó elképzeléseink nem valósultak meg. Mindennek ellenére a tervezett 60 milliárd forinttal szemben 65,4 milliárdos árbevételt realizáltunk – 5 milliárddal nagyobbat az előző évinél – és idén is ilyen szintet tervezünk. A múlt évet pozitívan zárjuk – remélhetőleg a húsipar 2-3 százalékos átlagos eredményességénél jobb profittal – a korábbi negatívum után. A cég eredményesen működött, ráállt arra a pályára, amely elképzeléseink szerint a jövőt meghatározza. Különben pedig nemcsak a Délhús és a Pick vált egy céggé, a Pickbe olvadtak a Délhús társaságai, a Délhús-Food, a Ringa, a Meattransz, a Meat Szolgáltató és az Inga-Délhús is – a Délhús viszont márkanévként megmaradt.

– Amikor 2005. április 11-én a Délhús mellett átvette a Pick vezetését is, számos változtatási tervet felvázolt. Sikerült megvalósítani ezeket?

– Az akkor említett szinergiákat sikerült kihasználni, a legfontosabb az alapanyag-beszerzés és a termelési folyamatok átalakítása volt. Sikerült elindítani 2006. január 1-jétől a vágási tevékenységet a Picknél is, ami nem kis feladat volt, mert új hatósági engedélyeztetési eljárást kellett lefolytatni, miután ezt a jogosítványt korábban visszaadták. Ezért nemcsak fizetni kellett, beruházásokat is meg kellett valósítani. Emellett összevontuk a két társaság számos tevékenységét, például összehangoltuk a kereskedelmi részeket, a beszerzést és elindult egy nagyon komoly átszervezés gazdasági vonalon is még 2005-ben. A következő évben az átszervezések folytatódtak, készülve arra, hogy még 2006-ban megtörténik a két cég összevonása. Mire ez megtörtént, a racionalizálási elképzelések már meg is valósultak.

– Mi volt ezeknek a gerince?

– Nagyfokú szakosodás indult be a cégcsoporton belül, aminek az eredménye az lett, hogy a termelési folyamatokat ott végezzük, ahol hatékonyabbak, racionálisabbak, a párhuzamosságokat pedig megszüntettük. Ennek érdekében indult be a szárazárugyártás Alsómocsoládon, az ott megvalósult 4 milliárdos beruházás révén. Olyan szárazáru-kapacitásra volt ugyanis szükség, ahol a nem penészes árukat állítjuk elő, mivel azokat – így a szalámit – hagyományosan Szegeden készítjük, ahol így persze megnyílt a bővülés lehetősége a penészes szalámi előtt. Amikor itt korábban belekezdtek a gyors érlelésű áru gyártásába, az piaci kényszer volt, s nem tudták kihasználni a kapacitásokat. A piac most ismét lendületben van a penészes szalámi tekintetében, így a gyors érlelésű áruk gyártását kézenfekvő volt átirányítani Alsómocsoládra, ahol korszerűbbek a körülmények is. Ott már új termékek fejlesztésében is gondolkodunk, mert megteremtettük a lehetőségét annak, hogy vad- vagy baromfiszalámit is előállíthassunk, igény esetén akár biotermékeket is.

– Hány üzeme van jelenleg a Pick Szeged Zrt.-nek?

– Öt üzemmel rendelkezik. Egy van Szegeden, a Szabadkai úton, ahol sertést vágunk, s működik a régi anyaüzem a Maros utcában, ahol a szalámit gyártjuk. A bajai üzemben marhavágás folyik és vörösáruk gyártása, de van ott egy logisztikai központunk is, ahonnan a termékeket a Dunántúlra szállítjuk. Pécsett egy húsfeldolgozónk várja a félsertéseket, ezeket Szegedről szállítjuk oda, miután az állatokat levágtuk, Alsómocsoládról pedig már beszéltem. A racionalizálás kapcsán 600-700 dolgozótól kellett megválnunk, az öt gyárban ma összesen 3000 fő dolgozik. Amennyiben a termelést fel tudjuk futtatni, kell is ennyi, de még mindig vannak tartalékaink.

– Mennyire finomíthatók tovább a folyamatok? Én tulajdonosként szeretnék minél több profitot, nem pedig Szegedről Pécsre szállítani a hasított félsertést. Nem lenne érdemes esetleg egy gigafeldolgozót létrehozni?

– A felvetés jogos. Ez lehet egy hosszabb távú stratégia, a helyzet azonban jelenleg az, hogy a tulajdonos befektetett az öt üzembe, s egyelőre látni kell, hogy néhány év távlatában ez a tőke hogyan működik. Az öt gyárnak ebben a felállásban kell bizonyítania, hogy képes profitot termelni. A versenyképesség megtartása érdekében mondjuk tíz év múlva meg lehet vizsgálni az öt gyár technológiai adottságait és tovább lehet gondolni a működést. A bajai üzem például már harmincéves, ott jelentős összeget kellene befektetni a hosszabb távú működtetés érdekében. Ez is egy út, mint ahogyan az is, hogy egy zöldmezős beruházás keretében olyan centrumot hoz létre a társaság, amely régiós mércével mérve is hosszú távú megoldást és hatalmas kapacitást jelenthet. Utóbbi kapcsán persze az egész rendszert is önjáróvá lehet álmodni, a gabona előállításától kezdve akár a kiskereskedelemig. Mi azonban egyelőre húsipari cég vagyunk, az elkövetkező időszakban gyártmányfejlesztéssel kell foglalkoznunk, hogy állni tudjuk a versenyt a piacon. Kutatunk az egészséges táplálkozás érdekében, illetve folyamatban vannak olyan háttérfejlesztéseink, amelyek azt szolgálják, hogy a Pick márkanév a korszerű igényeknek és kihívásoknak a későbbiekben is meg tudjon felelni.

– Egy befektető számára cél lehet egy cég felfuttatása és idővel megfelelő haszonnal történő továbbadása is. Egy külföldi vásárló előtt mindenesetre két út van: vagy épít valamit, vagy megvesz egy működő rendszert – és most nem csak a Pickre gondolok.

– Én egy dolgot vallok ezzel kapcsolatban – és úgy gondolom, hogy ezzel a Pick tulajdonosa is egyetért –, hogy ma Magyarországon az élelmiszerszektorban csak piacot érdemes venni, semmi mást. Nincs ugyanis olyan cég, termelő szektor, amelyet érdemes lenne megvenni, ugyanis elavultak, rengeteg a kötöttségük és nem utolsósorban nem kellően hatékonyak. Amennyiben termelő kapacitásra van szükség, akkor azt zöldmezős beruházás keretében olcsóbban, jobban, a legmodernebben és a leghatékonyabban meg lehet valósítani arra a célra, amire kell, s az húsz év múlva is működni tud. Ezzel szemben a húsos cégek közül több is infrastrukturális, technológiai szempontból korszerűtlen, ahol több dolgozó kell a munkához, mint egy korszerű üzemben. A Zalahús éppen emiatt zárt be, de említhetem a Borsi-Húst is.

– A Borsi-Hús a Carnexhez tartozott. Utóbbi cégcsoport megroggyanásával egykori cégei veszítettek a piacukból. Sikerült ezekből valamennyit szereznie a Picknek?

– Részben sikerült megszerezni ezeket, részben nem. Ezekkel a piacokkal azonban az a baj, hogy egy részük már elveszett, a meglévőkre pedig nemigen lehet gazdaságosan termelni. A kereskedői zsarolások következtében ugyanis már elértek egy eléggé kedvezőtlen árszintet, Magyarországon pedig a húskészítmények árát emelni szinte lehetetlen.

– Csak nem azt mondja, hogy a Pick ugyanúgy nem tud hatni a kereskedőláncokra, mint a kisebb húsos cégek? Valóban nincs semmilyen eszközük ehhez?

– Sajnos nincs. Ez a 22-es csapdája. Tekintettel arra, hogy a Pick-csoport minden meghatározó multinacionális kereskedőláncban meghatározóan ott van, olyan volumennel, ami mind az adott kereskedőlánc, mind a mi esetünkben ugyanazt jelenti. Amennyiben kivonulnánk valamelyikből, a piaci kiesést nem tudnánk máshonnan pótolni, mert nincs más piac, de kereskedő sem! Mind a ketten függünk tehát egymástól. A kereskedő azért a helyettesítő termékek, illetve az import miatt valamivel jobb helyzetben van. Potenciálisan tehát mi is zsarolhatók vagyunk, ha el akarunk érni valamit, el tudjuk érni, de annak ára van. Nem is célunk a belföldi árbevétel növelése. A kereskedelmi márkák tekintetében előre lehetne mozdulni, de ez nem a mi jövőnk, a mi erősségünk ugyanis éppen a márkákban van. Ezért az export a kitörési pontunk. Ezért nyitottunk idén Moszkvában kereskedelmi kirendeltséget és ezért visel meg minket a japán importstop. Idén az export 30 százalékos arányát szeretnénk ugyanis 4-5 százalékkal tovább növelni. Ez az egy irányunk van.

Tóth László Levente

forrás: napi.hu