A humánerőforrás-menedzsmentnek a magyar mezőgazdaságban legalább akkora jelentősége van, mint a technológiai háttérnek – vallja Kulik Zoltán, a dabasi Vitafort Első Takarmánygyártó és Forgalmazó Zrt. vezérigazgatója. A vele készült interjúból kiderül az is, hová jutott el és merre tart a Vitafort.
- Mi a legnagyobb gond ma a magyar mezőgazdaságban?
- Nem csak a mezőgazdaságban, hanem Magyarország egész gazdaságában az ma az egyik legnagyobb probléma, hogy egy generációváltás kellős közepén vagyunk. A mezőgazdaságra ez persze hatványozottan érvényes. A 80-as évek végén, a 90-es évek elején aki ügyes volt, a tűz közelében volt, valamennyire tehetséges volt – ez az akkori 30-40 éves korosztály –, négy-öt éves tapasztalattal olyan pozícióba került, hogy irányítani tudott egy céget. Ez működött is egy darabig, de azok a cégek, ahol ezek a jó vezetők – akik ma már 60-65 évesek – nem teremtették meg az alapját az utódlásnak, illetve a több lábon álló vezetésnek – azaz nem tanultak meg csapatban dolgozni –, ma isszák meg ennek a levét. Az ilyen cégeknél ma óriási problémák vannak. Ez nem jellemző természetesen egy multira, egy nagy külföldi tulajdonú cégre. Azok a komoly, a gazdaság erejét is adó, főként közepes vállalatok azonban, amelyek akár 200-300 főt is foglalkoztatnak, árbevételük pedig 2–15 milliárd forint között mozog, sokat szenvednek ettől. Ennek számomra az a tanulsága, hogy azok a vállalatok, amelyek nem becsülik meg a legnagyobb értéket, az ott dolgozó embereket, utóbb nem tudják kezelni ezt a helyzetet. Több módon is le lehet mérni, hogy mitől jók a vezetők. Néhány éve egy cég menedzsereinek olyan továbbképzést tartottak, ahol csak azt figyelték, hogy hányszor csörög a mobiltelefonjuk. Akit kevésbé kerestek, azt jó vezetőnek könyvelték el, mert a beosztottai nélküle is meg tudták oldani a feladatokat. Utóbb komoly szelektáló tényezőnek bizonyult ez.
- Máris kíváncsivá tett, hogy önt vajon hányszor zaklatják a beosztottak. De tényleg: minek alapján állítja ezeket?
- Mi az ellenkező példa vagyunk inkább. Az én szakértői stábom például egy tucat kollégából áll. Szükség is van rájuk, mert én nem értek ma már semmihez olyan részletesen, mint 10-12 éve, gyártmányfejlesztőként. Ezeket az embereket kell jól megfizetni és nagyon komolyan számon is kérni. Ma egy 50 fősnél nagyobb cégnek tehát előre tervezett, megfelelően átgondolt humánerőforrás–menedzsmentjének kell lennie. Sok–sok minden kell még, de ettől működik jól egy vállalat. A mezőgazdaságban ráadásul fokozottan érvényes ez, több okból is. Mivel megvannak azok a nagybefektetők, akik óriási tőkét működtetnek az ágazatban, kellenek azok a szakmai vezetők, akikben megbíznak. Meggyőződésem, hogy egy mezőgazdasági üzem sikeressége 60 százalékban attól a néhány embertől függ, aki azt működteti. És még egyszer hangsúlyozom, ma erre nagyon nagy szükség van, úgy a sertés–, mint a szarvasmarha vagy a baromfitartás tekintetében. A 2013–ig előttünk álló támogatási lehetőségek miatt is. Nehéz a helyzet az ágazatban, de nem „sírni kell” ezen, hanem lehetőség szerint kihasználni a rendelkezésre álló forrásokat. Idén is nagyon jó pályázatok vannak, 50–75 százalékos például a gép–, környezetvédelmi, trágyaelhelyezési beruházások támogatása. Azok a cégek, amelyek rendkívül gyengén, jóval az átlag alatti eredményességgel működtek, már kihullottak a rostán. Most az a lépcső következik el a rendszerváltozás után csaknem húsz, az EU–csatlakozás után 3–4 évvel, amikor már a szakemberek felkészültségén dőlhetnek el a dolgok, az említett támogatási lehetőségek kihasználása miatt is. Most a humán erőforráson a sor.
- Mik a tapasztalatok ennek kapcsán a Vitafort partnereinél?
- Az állati termékek előállítási költségeinek 65–70 százalékát a takarmány teszi ki, a jövedelmezőséget tehát nagymértékben befolyásolja, s ha valami gond van, sokszor a takarmányt emlegetik. Ugyanakkor mi sokszor találkozunk azzal a nehézséggel, hogy a nem megfelelő menedzsment miatt nem kellő hatékonysággal működik egy állattartó telep. Nekünk külön szakértőnk van, aki azzal foglalkozik, hogy javaslataival segítsen ezeken a gondokon. A konkurensek meggyengülése mellett a jó humán erőforrás is a titka annak, hogy a Vitafort Zrt. az elmúlt években rendkívül dinamikusan tört előre a hazai takarmánypiacon. Ma a magyar tulajdonban lévő takarmányos cégek között az elsők vagyunk. Többségi magyar tulajdonú cégként magyar fejjel gondolkodunk és nagyon jó a humán erőforrásunk. Jól jelzi egy cég sikerességét, hogy milyen a fluktuáció, illetve hová mennek azok, akik távoznak. Én személy szerint nagyon büszke vagyok arra, hogy egy kezemen meg tudom számolni azokat, akik az elmúlt tíz évben maguktól mentek el tőlünk. Igen büszke vagyok arra, hogy nincs olyan közöttük, aki a konkurenciához szegődött volna.
- Hányan dolgoznak a cégnél és mennyire lehetnek elégedettek?
- Mi az elmúlt 7–8 évünket a cég feltőkésítésével töltöttük, azaz 1999–től 2004–2005–ig, az EU–csatlakozásig egy fillér osztalékot nem vettünk ki a társaságból azért, hogy technológiailag fejleszteni tudjunk. A „csúcson” 200 főnél több alkalmazottat foglalkoztató Vitafortnál ma 35–40 fővel kevesebben dolgoznak, de a korábbinál jóval fejlettebb technológiával. Nagyobb piacokat tudunk ellátni kevesebb emberrel, de ezeket az embereket a korábbinál jobban próbáljuk megfizetni. Béremelés idén is várható. Az uniós bérekhez képest persze óriási a lemaradás, de ez ma a cégek legnagyobb problémája. Talán majd a gyerekeink jutnak el a mai uniós szintig, de addig is nagyon keményen bele kell nyúlni a zsebbe, mert aki ezt nem bírja, becsukhatja a kaput. A dolgozókat pedig profitorientáltan kell fizetni.
- Mit ért ezalatt?
- Az állattartó telepeken nemcsak a menedzsment, hanem a műszakvezetők vagy a mesterséges termékenyítők kapcsán is fontos ez, hiszen akár 30–40 ezer forintba is kerülhet egy adag csúcssperma, nagy tehát a szeminátorok felelőssége is. Érdekeltté kell ezért tenni őket a sikerben. Én arra törekszem, hogy a portás vagy a zsákoló is érdekelt legyen a cég működésében. Amennyiben jól működik, akkor lehet azt díjazni, ha nem jól működik vagy a piac nem úgy alakul, akkor persze nem. Így, bár takarmányos cég vagyunk, nem mindegy a dolgozóinknak például az, hogy éppen hogyan alakul a sertés ára.
- Számok: milyen évet zárt tavaly a Vitafort és milyen lehet az idei?
- Az elmúlt tíz év legsikeresebb éve volt számunkra kereskedelmi szempontból a 2006–os esztendő. Négy, 100 százalékos tulajdonunkban lévő leánycégünkkel együtt árbevételünk megközelítette a 7 milliárd forintot, nélkülük az anyacég, a Vitafort Zrt. 4,9 milliárd forintot ért el. Tápegyenértékben 80 ezer tonnával többet állítottunk elő, mint egy évvel korábban, lényegében stagnáló piac mellett, az előző évek piaci mélyrepülése ugyanis tavaly – jórészt a magas sertésáraknak köszönhetően – végre nem folytatódott. Egy éve 560 ezer tonna tápegyenértéket állítottunk elő, ez 14 százalékos piaci részesedést jelentett. Az említett múlt évi növekedés közel 1,5 százalékos volt, azaz kis híján elértük a 16 százalékot. Célunk egy éve az volt és most is az, hogy ez az arány 18–20 százalék legyen. Ezzel hosszú távon is nagyon elégedett leszek. Az idei tervünkben szereplő, további 8–10 százalékos forgalomnövekedésre különben az eddigi adataink alapján jó reményünk van. Míg tavaly egész évben 30–35 új nagyüzemi üzleti partnert könyvelhettünk el, idén eddig már 30 fölötti ez a szám.
- Milyen az értékesítés szerkezete?
- Értékesítési csatornánk ötirányú. A legfontosabbak a hazai nagyüzemek – amelyek 70 százalékot képviselnek a forgalomban –, 240–250 ilyen, szarvasmarha–, sertés– és szárnyastartással foglalkozó nagyüzemi partnerünk van. Termékstruktúránkban a nagyüzemeken belül a szarvasmarha a legjelentősebb, több mint 40 százalék, a sertés 35–36 százalék, 15 százalékot tesznek ki a szárnyasok. Ez utóbbi nem azért ilyen alacsony, mert ebben gyengék vagyunk, hanem mert nem vagyunk érdekeltek a vertikális integrációban. Nem is akarjuk ezt, látva a Hajdú–Bét és a Carnex példáját, ilyenekbe mi eddig sem futottunk bele. További 5–6 százalékot jelent a ló–, hal–, strucc–, pisztráng–, kutya–, állatkerti táp stb. A következő csatorna a bolthálózati forgalom, 100–120 üzletből álló hálózatunk van, amelyek önálló vállalkozások, de kizárólag a Vitafort termékeit értékesítik. Fontosak nekünk ők is, mert több mint félmilliárd forintos forgalmat hoznak, ráadásul nagy részük készpénzben fizet. A harmadik csatorna a kis kiszerelésű termékeket állateledel–boltoknak, gyógyszertáraknak, állatorvosoknak forgalmazó pet–food ágazat, a negyedik a háztáji ágazat – ami Dabas környékén, 50–60 kilométeres körzetben értékesít –, az ötödiket pedig az exportpiacok jelentik, ezek 10–12 százalékot jelentenek az eladásokban. Utóbbiak elsősorban Moldávia, Románia, Szlovákia, Oroszország és Horvátország.
- Kötött már gabonafelvásárlási szerződéseket a cég az idei termésre?
- Jelentősebb mennyiségre még nem, de az értékesítésünkben nem is jelentős a kész tápok mennyisége. Nagy a bizonytalanság, legalábbis a búzánál és a kukoricánál. Az árpánál nagyon magas árakra lehet számítani, biztos nagy kereslet lesz rá a kedvezőtlen, aszályos időjárás miatt, mivel egész Európában hasonló a helyzet. Az mindenesetre biztosnak tűnik, hogy idén a betakarítás nem hozza meg a szokásos 25–30 százalékos áresést a gabonapiacon. Szerintem a takarmányárak tonnánként 120–130 euró között lesznek majd, jelentősebb növekedésre nem számítok. Csapadék viszont még kellene.
- Hogyan kívánják növelni a piaci részesedésüket?
- Az elmúlt öt évben összesen mintegy 2 milliárd forint értékben hajtottunk végre beruházásokat. A premixkoncentrátumokból származó árbevételünk tavaly 34 százalékkal, mintegy félmilliárd forinttal nőtt, több mint fél éve adtuk át ugyanis Kelet–Közép–Európa egyik legfejlettebb, AVOP–támogatással elkészült premixüzemét. Ez nemcsak a partnerek minél rugalmasabb kiszolgálása érdekében volt fontos, hanem a termelési költségek csökkentése céljából is, hiszen ennek az üzemnek a napi energiafelhasználása 35 kilowatt óránként, a régi üzemben egy keverő használt ennyi energiát. A beruházás összefügg azzal is, hogy fő stratégiánk alapján minél több hozzáadott értéket tartalmazó készterméket kívánunk értékesíteni, nagyon komoly szolgáltatással egybekötve. Az egyszerű receptúraadaptáción kívül állatorvosi, tőgyegészségügyi, szaporodásbiológiai menedzsmentet is adunk. Ez hosszú távon is érinti a termelőket, a hatékonyság szempontjából. Nem mindegy ugyanis például, hogy a magas takarmányárak mellett tudja–e az állattartó szűkíteni a két ellés közötti időt néhány nappal. Ez egy átlagos tehenészetnél 7–8 millió forint megtakarítást is jelenthet évente.
- Milyen adatokkal tudja ezt alátámasztani?
- Egy állat takarmányozási költsége 1000–1200 forint naponta, ebből kiindulva egy ezres tehenészetnél a két ellés közötti idő egy nappal történő szűkítése 1,2 millió forint egy évben. Mi egy ezres tehenészetnél 6–8 napot tudunk szűkíteni a két ellés közötti időn, ami 7–8 millió forint. A szarvasmarhák esetében a két ellés közötti idő hazai átlaga 440 nap, szemben az állat–egészségügyi szempontból indokolt 400 nappal. Országos szintre vetítve, azaz 350 ezer tejelő tehénnel számolva a két ellés közötti idő csak egy nappal való szűkítése összességében 360 millió forint megtakarítást jelenthet. Ezek óriási pénzek. Nem mindegy tehát, hogyan tudjuk javítani a szaporodásbiológiai mutatókat. Jelentős kutatás–fejlesztési pénzeket használunk fel ilyen célra, az elmúlt három évben csaknem 200 millió forint értékben nyertünk el – kutatóintézetekkel társulva – uniós forrásokat.
- Jól kiterjesztették a csápokat…
- Azt gondoljuk, ma már nem elég egy terméket előállítani minél nagyobb hozzáadott értékkel, hanem széles körű szolgáltatásokat is kell adni mellé. Ebből kiindulva foglalkozunk a szaporodásbiológiával, ahogyan a már említett telepi menedzsmenttel is, de kidolgozzuk a takarmánykeverő üzemek minőségbiztosítási rendszerét is. Nem hagyjuk tehát magára a termelőt, hanem megpróbáljuk segíteni, amiben tudjuk. Nem csak azért, mert nem érthet mindenki mindenhez. Azért is, mert azt gondolom, hogy a siker igazi alapja ez. És ezzel vissza is kanyarodtunk a humán erőforrás kérdéséhez, mert ezt az összetett munkát hitelesen végezni csak profi szakemberekkel lehet.
Tóth László Levente
forrás: napi.hu
Bejegyzések
